Центры оценки. Ассессмент

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Центры оценки. Ассессмент». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности.

Краткая история ассессмент-центра

Идея всестороннего изучения работников зародилась на рубеже 19 и 20 веков. А впервые комплексную оценку персонала применили в Германии в конце первой мировой войны. Тогда метод применялся для подбора высшего командного состава и генералитета. Позже, в Веймарской Республике его использовали в промышленных концернах для отбора высшего руководства. А вот в немецкой армии технология всестороннего изучения личности не прижилась.

Между двумя Мировыми Войнами assessment center использовался британскими и американскими военными в подготовке разведчиков, офицеров штабов. В первой половине 1940-х гг. метод распространили в Англии — на отбор младших офицеров, а в США — на оценку будущих разведчиков. С середины 1950-х гг оценочные центры вновь использует крупный бизнес.

В СССР метод использовался в армии под названием «командно-штабные учения» или «командно-штабная игра». Одновременно с оцениванием действий офицеров и генералов проводилось и обучение. В России бизнес применяет оценочные центры для анализа персонала с первой половины 1990-х гг.

Считается, что их использование в анализе работы ТОП-менеджеров основано на работах Дугласа Брея, опубликованных во второй половине 1950-х гг. Однако, в советских рекомендациях по научной организации труда руководителей отделов и предприятий описаны методы комплексной оценки директоров. Эти методы похожи на американские assessment center.

Сегодня ассессмент применяют для изучения дорогих специалистов, от работы которых зависит успех работы по ключевым направлениям, или важные аспекты имиджа компании. О том, почему так сложилось, расскажем ниже.

Задачи и цели ассессмент–центра

Оценка эффективности работы сотрудника — необходимость успешного ведения бизнеса.

Проведение ассессмент-центра помогает оценить потенциальную успешность сотрудника в профессиональной деятельности в реальном времени. Это может быть, как соответствие занимаемой должности, так и способность решать поставленные задачи. Эксперты не оценивают прошлые заслуги и текущую работу. Они обращают внимание на возможность эффективной работы в других условиях, отличных от нынешних.

Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач.

• Достоверная оценка уровня компетентности персонала.
• Выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения.
• Эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва.
• Профориентация, составление плана индивидуального развития персонала.
• Формирование команды управления, корпоративное обучение.
• Оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности).

Каждая компания выделяет собственные задачи, и для их решения необходимы результаты ассессмент-центра. Руководители используют их для дальнейшего развития персонала.

Дополнительные преимущества ассессмент-центра — это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями.

Результат проведения центра оценки

Результаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции.

Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда.

Для чего используются ассесменты?

Первое, что мы хотим сказать, это то, что, несмотря на неоднократные заявления многих HR агентов, что они могут «увидеть хорошего кандидата, как только он войдет в дверь», или что они полагаются на «нюх», ассесмент-центры – это действительно лучший способ определить, насколько соискатель подходит для конкретной работы.

В недавнем разговоре с вышедшим на пенсию старшим менеджером из крупного КБ авиационных двигателей, он стал выяснять, чем мы занимаемся. Я объяснил, что я принимал участие в разработке некоторых очень интересных упражнений для ассесментов в том числе для авиационной отрасли. Собеседник воскликнул «О, действительно? И наша компания, наконец-то, будет использовать такие методы? В мое время мы опирались только на интуицию в поиске новых людей». За этим последовало хихиканье и гримаса. Я улыбнулся и перевел тему разговора, потому что формат беседы был не деловым. Тем не менее, это напомнило мне о том, почему мы постоянно должны оправдывать использование всех форм объективной оценки как для рекрутеров, так и для кандидатов. Ведь ассесменты стоят дорого, они отнимают много времени, и не многие кандидаты могут честно сказать, что они им нравятся.

Что такое ассессмент-центр?

Новый вид оценки работника основан на использовании методики, проводимой в виде тестовых заданий, опросов и предложенной игры с рабочей ситуацией, за которой наблюдают оценщики. Такой вид анализа помогает определить потенциальные возможности личности, выявить перспективных сотрудников, обозначить профессиональный уровень, проблемы в управлении и трудовом процессе.

Ассессмент-центром (АЦ) называют комплексный метод оценивания персонала. Данный способ представляет собой комплекс заранее составленных, хорошо продуманных, поэтапных заданий с предложенными ситуациями, которые могут возникнуть при выполнении рабочих обязанностей. При этом итоги задания по результатам проходят:

• тщательное изучение;
• измерение по шкале интегральных оценок;
• подсчет статистических данных;
• соответствие процедурным нормативам.

Виды, инструменты, этапы проведения

К главным способам АЦ чаще всего относят прохождение тестов, проведение интервью, создание деловых моделирующих ситуаций. По видам различают групповые и единичные (персональные) ассессменты. Исследования группы планируются для определенного количества людей (3–30), а единичные для одного (например, при приеме кандидата на вакантную должность). Структура ассессмент-центра основывается на специфике направленности предприятия, с использованием следующих инструментов:

• бизнес-симуляции в виде индивидуальных заданий, командных упражнений и ролевых игр (предлагаемые пути решения конкретной задачи при предложенной реальной ситуации);
• совокупного вопросника (предлагается составленные экспертами набор тестов);
• аналитического кейса в виде определения способности участника самостоятельно решать задачи (здесь предлагается комплекс заданий, которые включаются в бизнес-симуляцию);
• личного интервью (проводится по индивидуальной компетенции, предназначено для сбора информации о конкретном участнике).

Этапы АЦ проводятся следующим образом:

1. Определение компетенций – набора характеристик поведения персонала (лидерство, командная работа, принятие решений, преодоление трудностей, коммуникационные навыки).
2. Проведение оценочных мероприятий. Предлагаются (на выбор экспертов) следующие задания:

• групповая дискуссия;
• мозговой штурм;
• почтовый ящик;
• тестирование;
• доклад;
• презентация;
• анализ данных.

1. Формирование отчетов.
2. Заключительная часть.

Лица, которые будут проводить ассессмент, должны обладать необходимыми знаниями и владеть специальными методиками оценивания по стандартам. К ним относятся сотрудники высшего звена компании, уполномоченные руководителем, либо независимые внешние представители. Группа экспертов АЦ всегда представлена:

• ведущим (управляет активностью участников, готовит помещение и материалы);
• наблюдателями (группа лиц, назначенных руководителем, фиксирующих результаты исследований в отношении конкретного человека);
• программным дизайнером (разрабатывает концепцию, подбирает упражнения);
• разработчиками заданий (полностью систематизируют все задания);
• администратором (фиксирует и направляет участников по заранее разработанному плану);
• ролевым игроком (партнер упражнений в предлагаемых ситуациях).

Для чего необходимо проводить оценку персонала

Оценивание сотрудников – основа разработки и реализации действенной системы их координирования и контроллинга. Она позволяет управленцу с большей продуктивностью реализовывать следующие кадровые процедуры:

• подбор штатных единиц;
• внутренние переводы;
• подбор резерва для развития компании;
• контроллинг;
• повышение квалификации, переподготовка сотрудников;
• мотивация подчиненных;
• оптимизация СОТ;
• составление обучающих программ для штатных единиц.

С ее помощью выявляются и проверяются:

• выполнение сотрудниками своего функционала и его эффективность;
• личностные и поведенческие особенности работника, его сильные и слабые стороны, оптимальные участки работы для каждого, анализ которых позволит увеличить трудовую эффективность;
• компетентность подчиненных, их соответствие занимаемой должности или готовность выполнения новой работы;
• сопоставляемость персональных достижений со стандартными;
• возможности для карьерного роста подчиненных, требуемая ему обучающая программа;
• произошедшие с подчиненными изменения (в лучшую или худшую сторону).

Итоги оценивания позволяют говорить об удовлетворении, неудовлетворении и существенном превышении трудовых стандартов теми или иными сотрудниками, что позволит принимать управленческие решения касаемо них (повышать, увольнять, работать над улучшением их навыков или повышением качества знаний, формировать достойный кадровый резерв).

В зависимости от эффективности, способы кадрового исследования располагаются следующим образом:

1. оценка посредством ассессмент-центра (или центра оценки, как его еще называют);
2. структурированное интервью;
3. профтестирование;
4. тестирование навыков;
5. личностный тестинг;
6. неструктурированное интервью;
7. рекомендации.

Наиболее действенным и всеобъемлющим методом является первый.

Откуда появился метод «Ассессмент-центр», когда и как он появился в России?

На первый взгляд, это простой вопрос, однако здесь имеются свои исторические сложности. Считаю, что впервые о наблюдении и оценке в процессе конкретно-практической деятельности, специально организованной с целью оценки, писал наш соотечественник А.Ф. Лазурский в 1911 г. (2). Правда, он оценивал уровень подготовки и развития школьников методом скрытого наблюдения, т.е. ученик не знал, что его оценивают, по мнению исследователя, это обеспечивало получение высоковалидной оценочной информации.

А.Ф. Лазурский подчеркивал два важных условия: во-первых, наблюдатель не может проводить эксперимент, он только оценивает, беспристрастно наблюдая происходящие процессы. Если перевести эту идею на современный язык, близкий к бизнесу, можно говорить о том, что тренер или модератор, проводящий имитационную игру, не может проводить точную оценку, для этого нужны специальные наблюдатели. Во-вторых, по мнению А.Ф. Лазурского, школьники, которых оценивают, не должны знать о том, что выступают «объектами» оценки.

Эта идея, высказанная в начале прошлого века А.Ф. Лазурским, применена в Ассессмент-центре при построении имитационных игр и упражнений с целью оценки кандидатов и сотрудников по компетенциям. Однако, и это следует подчеркнуть, первое условие А.Ф. Лазурского выполняется в бизнесе, а второе — нет! А именно, люди, выполняющие имитационные задания, непосредственно видят, что их оценивают, что, несомненно, искажает получаемые результаты. Так, кандидат, желающий занять имеющуюся вакансию или сотрудник, стремящийся попасть в резерв, может быть очень мотивированным под взглядом наблюдателей, но потом, в реальной работе, существенно снизить свою успешность. Да и зачем стараться: работу он получил!

Именно по причине возможных погрешностей в технологии Ассессмент-Центра должны быть применены дополнительные методы оценки, о которых мы говорили выше. В том числе, это сейчас важно, обязательна также оценка кандидата в ходе испытательного срока и оценка резервиста в ходе его обучения.

Если говорить о первом Ассессмент-центре в истории бизнеса, то традиционно говорят о применении системы групповых упражнений для оценки лидерских качеств в армии для рекомендации солдат на офицерские позиции Отборочным Советом Министерства обороны в Великобритании в 1942 г. (1). Однако и здесь, кроме непосредственно упражнений, применялись тестовые испытания и специальное интервью, которые проводили три интервьюера (старший и младший офицеры и психиатр).

В бизнесе Центры Оценки и Развития появились в 1980-ых годах, и уже к 1990-ым годам этот метод оценки стал популярным.

Как проходит оценка по Ассессмент-центру?

По существу, списки терминов и понятий, представленные выше, отражают технологию Ассессмент-центра. Разберем два случая: когда оценивают кандидата, приходящего в компанию на имеющуюся свободную вакансию, и когда оценивают своего сотрудника для постановки в резерв на вакансию, которая освободится в ближайшем будущем.

Если оценке подвергается кандидат, то, как правило, сначала просматривается его резюме и сканы документов, которые он или кадровое агентство прислали в компанию. Затем кандидат приглашается на первичное интервью, на котором проводится экспресс-диагностика и собеседование, а также экспертная оценка, профессиональное и психологическое тестирование. Данными методами оценки все может ограничиться, поскольку компания уже имеет достаточно оценочной информации, чтобы принять решение по выбору наиболее достойных кандидатов на свободные вакансии. Игровые оценочные процедуры для кандидатов проводятся в трех случаях. Первый: если компания «может себе это позволить», т.е., она очень известна на рынке, кандидаты мечтают попасть именно в эту компанию, и Служба персонала проводит полный Ассессмент-центр своими силами. Второй: если на топовую или ключевую вакансию претендуют три и более кандидатов, и компания нуждается в очень точной оценке их компетенций, поскольку погрешность в оценке может стоить для компании дорого и очень дорого. Третий: если на несколько вакансий претендуют большое количество кандидатов.

Приведу пример относительно третьего случая: на пять свободных вакансий «менеджер по продажам» претендуют двадцать и более кандидатов, имеющих опыт продаж. Такая ситуация может случиться в посткризисный период, когда демотивированные сотрудники начинают искать новые места работы. В этом случае, проводить интервью с каждым кандидатом, которое обычно длится до полутора часов, в случае двадцати претендентов, связано с большой затратой рабочего времени сотрудника Службы персонала. Если взять за основу время на интервью до 5 часов ежедневно, поскольку есть еще текущие HR-задачи, то он шесть рабочих дней должен будет почти не выходить из переговорной (примерно 30 часов). В этом случае, игровые упражнения, проводимые со всей группой кандидатов, например, на оценку такой компетенции, как «Навык работы с возражениями», на которые уйдет полтора-два часа, поможет оперативно сделать первую фильтрацию и оставить в группе кандидатов 3-5 человек из двадцати для последующего интервью.

После игровой сессии кандидаты уходят домой, а руководитель Центра оценки и развития с группой наблюдателей проводят интегральную сессию — обсуждение результатов оценки по каждому кандидату. Следующий этап — это общение с кандидатами по результатам оценки. Те кандидаты, которые успешно прошли оценку, приглашаются в компанию для прохождения испытательного срока, а тем, которые по тем или иным причинам не прошли испытания, сотрудник Службы персонала может либо позвонить, либо написать по электронной почте. Отказ в этой ситуации должен быть профессиональным и вежливым, например, таким: «Мы благодарны Вам, что Вы выбрали нашу компанию и потратили время на оценку. Вы проявили себя с лучших сторон, при этом, компания остановилась на выборе других кандидатов. Вы находитесь в банке кадровых данных в нашей компании, при наличии новых вакансий в будущем мы можем к Вам обратиться. В данный момент Вы можете продолжить поиск рабочего места на кадровом рынке».

Во втором случае, когда оценивают сотрудников, работающих в компании, для постановки в резерв на вакансию топ-менеджера, которая освободится через года-два, оценка проходит следующим образом. Служба персонала запрашивает мнение руководителей соответствующих подразделений и документы из Отдела кадров, а также проводит анализ собственной кадровой документации, если в компании регулярно проводятся аттестация, анкетирование, интервью, профессиональное и психологическое тестирование сотрудников.

В итоге, составляется группа резервистов, с каждым из которых проводятся собеседования для определения целей Ассессмент-центра, а также мотивации сотрудников для прохождения такой оценки. Если люди еще не привыкли к прохождению данной оценочной процедуры, необходимо представить ее необходимость со стороны преимуществ в первую очередь, для них, и только потом — для бизнеса. Так, список преимуществ для сотрудников введения Ассессмент-центра может быть такой:

• Если им предлагают пройти оценочную процедуру для получения должности топ-менеджера, следовательно, компания признает их высокие заслуги перед бизнесом
• В результате оценки они получают новые карьерные перспективы
• В ходе оценки они сами могут сравнить собственную успешность с уровнем успешности других сильных менеджеров в компании
• В результате оценки будет спланировано обучение на дальнейшее развитие их «сильных» качеств и «подтягивание» компетенций, составляющих зону ближайшего развития

Можно сформулировать еще другие преимущества для сотрудников — это креативная задача для сотрудников Службы персонала. Важно помнить, что люди должны быть мотивированы для оценки, а не идти на оценку в стрессовом состоянии, которое может «заблокировать» их эффективность.

Параллельно с решением этих задач, необходимо выбрать провайдера на рынке, который специализируется на проведении Ассессмент-центра, провести с ним переговоры, определить сроки и стоимость работ. Мой совет: если оценку нужно провести быстро и качественно, а Служба персонала никогда этим не занималась, лучше обратиться к консалтинговой компании, а не проводить Ассессмент своими силами. В этом случае, в договор можно включить пункт о том, что сотрудники Службы персонала будут участвовать в Ассессменте в качестве наблюдателей, а с прохождением всей оценочной процедуры провайдер обязуется передать компании тестовые методы, игры и упражнения, разработанные с учетом специфики бизнеса компании-заказчика. В последующее время, после обучения сотрудников Службы персонала технологии Ассессмент-центра, консалтинговая компания может взять на себя функции сопроводительного консультирования, что может стоить для компании-заказчика меньше, нежели каждые год-два приглашать провайдера.

Если у компании есть время, и Служба персонала приняла решение проводить Ассессмент-центр своими силами, то кроме моделирования компетенций, должны быть решены задачи структуры и организации Центра оценки и развития, разработки и утверждения Положения о Центре развития и оценки, разработки и адаптации тестовых методов и игровых упражнений, выбора модератора, разработки протоколов для наблюдателей, подготовки наблюдателей. Отдельными задачами являются бюджетирование и планирование Ассессмент-центра. Следует подчеркнуть, что игровой сегмент Ассессмент-центра является ощутимо затратным для компании, поэтому приведу список затрат, которые составляют бюджет Ассессмент-центра (эти затраты нужно посчитать по стоимости специалистов в человеко-часах, занятых в этой оценочной процедуре):

• Принятие решения, внутренний PR при отборе внутренних сотрудников, пилотный проект
• Выбор руководителя Центра Оценки, наблюдателей и ролевых игроков (внутри компании или по аутсорсингу)
• Сценирование имитационных упражнений
• Подготовка наблюдателей и ролевых игроков
• Подготовка протоколов для наблюдателей
• Набор кандидатов в группу резервистов
• Оплата командировочных расходов и проживания в гостинице, если сотрудники приезжают для оценки из регионов
• Аренда нескольких помещений — в офисе компании, аренда в бизнес-центре или на выезде в пансионате
• Видеокамера, проектор, флипчарт, ноутбук, канцелярские принадлежности
• Оплата обедов и кофе-пауз
• Оплата времени модератора и наблюдателей
• Проведение упражнений, видеосъемка при проведении упражнений
• Дискуссия наблюдателей по результатам упражнений, подготовка отчетов для обратной связи кандидатам
• Обратная связь внутренним кандидатам о результатах

Итак, компания справилась с данными задачами, тогда проводится Ассессмент-центр, после него — интегральная сессия для обсуждения оценки каждого сотрудника, участвующего в оценочной процедуре. После этого организуется обратная связь с сотрудниками — презентация для них результатов оценки. Я считаю, что более эффективна индивидуальная беседа с каждым участником, обсуждение его сильных сторон и зоны ближайшего развития, а также возможных путей развития и обучения. В этом случае, даже если сотрудник не вошел в группу резерва, он остается мотивированным на успех и, уверена, в будущем покажет высокие результаты в работе и оценке.

Однако во многих случаях компании выдают участникам Ассессмент-центра краткие результаты письменно, или оглашают на совещании. В этом случае экономится время, но если компания только начинает проводить такую оценку, люди могут быть не согласны с заключениями и проявить нелояльность в следующих оценочных процедурах в будущем.

Ключевые методики оценки компетентности и их основные принципы

Методики проведения ассессмент-центра различные. Они зависят от оцениваемых параметров и того, что исследуют. Выбор чаще всего определяется финансовыми ресурсами компании.

Основными методами оценки персонала являются следующие.

• Аттестация. Порядок ее проведения излагается в официальных документах, утвержденных руководством компании. Критерием оценки служит профессиональный стандарт специальности и должности. В ходе аттестации оценивается квалификация сотрудника, уровень его теоретических знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Аттестация, как эффективный метод ассессмент-центра, проводится периодически, от одного до трех раз в год.
• Интервью. Метод оценки персонала, основанный на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме или в соответствии с заранее разработанной схемой. Наиболее эффективное интервью – ситуационно-поведенческое, когда сотруднику предлагается вспомнить рабочую ситуацию, оценить свое участие в ней и воспроизвести модель поведения. Вопросы должны быть конкретными, без двусмысленной трактовки.
• Деловые игры. Оценка персонала проводится при помощи ситуаций, имитирующих деловую активность. Данный метод ассессмент-центра помогает смоделировать действия персонала в той или иной ситуации, оценить его стрессоустойчивость, поведение, способность оперативно реагировать и принимать решение, взаимодействовать с коллегами.
• Моделирование ситуаций. Это метод ассессмент-центра, при котором воспроизводятся ситуации, возникающие в реальной работе. Участники принимают индивидуальное или коллективное решение, ищут выход из создавшейся ситуации, проявляют оригинальность, чтобы максимально оперативно достигнуть цели. Эксперты наблюдают за обсуждением, делают выводы о компетентности сотрудников, их организационных способностях.

Впервые технологии, именуемые в настоящее время ассесмент-центр, были применены в армии Британии. В 40-е годы 20 века молодым офицерам предлагалось решать боевые задачи в упражнениях, имитирующих бой. Позднее по этой методике начали готовить разведчиков Центрального разведывательного управления США.

Моделировать бизнес-задачи первой начала компания American Telephone and Telegraph. Для подготовки сотрудников AT&T построило специальное здание. Именно эта постройка и дала название самой успешной технологии работы с персоналом 21 века. «The Assessment Centre» — такое наименование носило историческое сооружение.

На протяжении десятков лет методика аssessment зарекомендовала себя как наиболее эффективная. Выводы, полученные в результате применения техники, наиболее приближены к реальным результатам. По исследованиям Британского психологического общества достоверность результатов центра оценки 65-70%. Для сравнения результаты обычного собеседования с кандидатом оцениваются на уровне 5-19%.

Ассессмент-центр можно свести к следующим этапам:

1. Дистанционное тестирование
2. «360 градусов»
3. Развивающая онлайн-беседа с каждым сотрудником (обратная связь, рекомендации и мотивация к развитию)
4. Отчетность по каждому участнику (индивидуальные программы развития, групповой отчет)

Безусловно, проведение такой глубокой технологии в онлайн-формате может быть сложным. Однако, если предусмотреть возможные риски, то можно избежать столкновения со многими подводными камнями.

1. Проблемы с нестабильностью связи можно свести к минимуму, если мероприятие будет обслуживать несколько IT-специалистов, а не один. Кроме того, важно разделить ответственность между организаторами.
2. Снижение вовлеченности в процесс из-за онлайн-формата решается распределением ролей между ведущими, частыми перерывами и предварительной подготовкой ваших коллег к формату мероприятия.
3. Конфиденциальность упражнений можно обеспечить, если найти надежные инструменты и максимально их обезопасить.
4. Риск того, что пострадает качество оценки и участники не смогут максимально проявить свои компетенции можно снизить за счет качественных материалов, приглашения высококвалифицированных наблюдателей и мотивационно-разъяснительной беседы с персоналом.

Как появилась методика тестирования

Есть мнение, что первые ассесмент-центры появились в Европе, но это мнение ошибочно, и их родоначальником являются Соединенные Штаты Америки. Образованная в 1942 году Приемная Комиссия Адмиралтейства, а также подразделения вооруженных сил страны (в частности, ОКВМ – Отборочная Комиссия Военного Министерства) использовали методику для отбора офицеров, заимствованную у Германии.

Большой акцент был сделан на психометрическом тестировании, которое, в отличие от стандартного интервью, давало наиболее конкретные и достоверные результаты.

Применение такие методов было обусловлено военным положением, и армия крайне нуждалась в людях, обладающих значительным потенциалом обучения и развития.

В то время актуальными стали так называемые тесты на способности. Кроме того, был разработан способ профессионального отбора офицеров, умеющих руководить людьми. Эта необходимость возникла в связи с высокими показателями их текучести, и нужно было найти основные критерии, которым отвечал бы кандидат. С этой целью тщательно изучалось поведение претендентов, использовались различные инструменты сбора и обработки данных при принятии решения.

Центральное Разведывательное Управление (ЦРУ, ранее – Служба стратегических исследований, ССИ) в 1944 году отбирало разведчиков, руководствуясь западными методами. Существовало два основных подхода ассесмент-оценки: английский и американский. Первый вариант предполагал письменное прохождение тестовых заданий, второй – ролевые игры и имитации деловых ситуаций («in-basket»).

Проведение коммерческих ассесмент-центров впервые запустила компания AT&T в начале 50-х годов. Основной задачей стал подбор сотрудников, обладающих качествами управленца. При этом опыт и имеющееся образование в расчет не брались. Старт был довольно успешным, и вскоре технологию оценки персонала стали использовать и другие компании. Тем временем AT&T возглавили консалтинговую фирму, в услуги которой входило выявление и развитие потенциала человека.

В рамках эксперимента метод Ассессмент центра (АЦ) впервые начал использоваться в Соединенных Штатах в 50-х годах крупнейшей коммуникационной компанией «AT&T». Далее

технология начала применяться на вышеуказанном предприятии на постоянной основе, а уже в 60-х примеру «AT&T» последовали другие крупные корпорации. В пределах организации создавались собственные центры для тестирования персонала. Уже в новом тысячелетии по всему миру появились тысячи АЦ, включая центры на территории Российской Федерации.

Одним из основателей метода являлся Д. Макклеланд, который определил основные правила для оценки работников, при этом любое проявление утеснения по гендерным, этническим или социальным факторам исключается. В перечень принципов входит применение выборок и определение намерений, которые влияют на эффективность труда.

Сегодня АЦ считается одной из наиболее авторитетных методик оценки готовности персонала. Количество организаций, прибегающих к составлению собственных центров, неуклонно растет с каждым годом.

В России методика начала набирать популярность после распада СССР – переход к рыночным отношениям требовал более эффективной организации труда.

Сейчас, в посткризисный период, число Ассессмент центров растет.

Похожие записи:

• Как списать учебники и учебные пособия
• 7 случаев, когда один из супругов останется без недвижимости при разводе
• Срочный трудовой договор: как заключить, продлить и расторгнуть